白益民:搭建利益共同体——《商学院》

2013/3/18 0:00:00

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“财团中的企业交叉持股,形成利益共同体,在灾难打击中相互扶持。独特的财团制度,以及财团内部企业的互助互持,成为日本企业迅速复原的又一关键动力。”产业经济学家、《三井帝国在行动》作者白益民说。

 

日本有很多我们耳熟能详的世界级企业,比如丰田、东芝、索尼、松下、NEC、三洋等等,但很少有中国人知道,它们都属于三井财团。日本的“财团”分为金融机构、产业公司和综合商社三个部分,类似于中国近代史上的“商帮”。

 

它们交叉持股,形成利益共同体,在灾难打击中相互扶持,共度难关。独特的财团制度,以及财团内部企业的互助互持,成为日本企业迅速复原的又一关键动力。

 

  交叉持股的利益共同体

日本共有三菱、三井、住友、富士、三和、第一劝银六大财团。我们一般更关注的一些家电企业,其实并不是日本的核心企业。

 

很少被人提及的是,丰田等三井财团成员,其实是在三井协助下创办。三井家族在日本做生意已经有三四百年历史了,跟中国近代史上的晋商处于差不多年代,模式也跟晋商相似。先经商,在商业资本获得市场以后,再加入金融资本,回头再反控或者说反哺产业,就像乔家大院的乔致庸,先搞贸易,再做钱庄。

 

白益民在三井物产工作了12年,对日本财团的强大能量深有感触。三井物产是世界上最大的综合商社,是个产业组织者。在中国则没有这种角色,只有企业,而没有把企业再组织起来的企业,这样的企业一旦遇到危机,没有元首,没有利益共同体来救援,企业只能孤立应战。

 

现在中国的体制是金融和产业相分离,是根据美国制度设计出来的。而在日本,金融和产业互相持股,白益民把它们的关系做了一个比喻:金融企业是父亲,综合商社是母亲,产业是孩子,三者组成了一个家庭。一旦遇到危机,这些财团内企业就形成了利益共同体,共生共荣,共度难关。在中国体制内,父亲却不能给孩子输血,孩子也找不着母亲,

 

除此之外,这些企业还有很多共同投资,比如三井物产有很多合资企业,它们形成了网状结构。每个企业也许在自己的产业链上已经规模很大,必定跟其他企业有很多业务交叉、股权交叉,在这样的情况下,所有企业都在产业链上互有关联,任何一个企业遇到危机,都是牵一发而动全身。

 

比如东京电力,这次在日本大地震中损失最严重,但它是由各大企业交叉持股构成的。仔细观察它的股权结构就会发现,东芝、三菱以及三井关联的金融企业都是其股东。东京电力不是一个独立企业,它一旦倒掉,会牵扯到其他企业的利益,所以那些股东企业都在支撑着它,股价也许会一时下跌,后来还会支撑它再回升,这样看来,东京电力几乎没有倒闭的可能。

 

  维护产业链,杜绝落井下石

 

 

2010年丰田在美国发生了大规模召回事件,当时很多人从外界看来觉得也许丰田模式要失灵了,但是实际上丰田汽车并没有受到过多影响。其实丰田汽车只是丰田集团里的一个成员,丰田集团发展到现在也已经财团化了,除丰田汽车之外,还有丰田通商、爱信精机、日本电装等企业,它们都位列世界500强。日本电装是数一数二的汽车零部件企业,丰田通商就是商社,还兼有金融的功能,也做汽车贷款和物流,爱信精机则制造各种汽车零部件和自动化设备。除此之外,丰田汽车还有成千家跟它相配套的企业,可能持有一些股份,它们之间是一种长期的协议关系。

 

组装厂一出问题,车卖不出去了,零部件和物流企业肯定也跟着倒霉。危机袭来的时候,一大家子人要怎么处理这个问题?如果按中国或者美国的模式来处理,丰田汽车出问题了,肯定会要求周边企业降价,要求赔偿或者负担损失。某大企业一出事,便树倒猢狲散,其他配套企业开始逼债,银行也上门要求还贷,各方处于紧张的博弈关系。但丰田没有这样做,从共同的利益出发,并没有向这些企业转嫁困难,而是选择独自消化。事实上仅仅几个月之后,这场危机就过去了,丰田的生产能力没有受到任何影响,整个产业链没有断裂。

 

产业链一旦破碎,再去修补的成本就会很高,没有两三年是恢复不了的。虽然在危机当时,维持全体企业的利益需要花不少钱,但是相对于重新组织起来的成本还是低了很多。

 

  财团的两面

财经作家、日本观察家陈伟认为“财团”是集体主义企业精神的体现。“日本企业和其零部件供应商之间的合作模式,是企业对供应商的生产能力、生产环境等确立严格的标准,在供应商审核通过后才能获得合作资质,而一旦建立起合作关系,企业和这些供应商之间就会长期共同发展,包括派驻工程师进行经营诊断;面对市场上有价格低廉的其他供应商出现时,企业会向供应商提建议,一起找解决办法。所以,日本集团企业周围通常会有众多关联公司。这种企业间的‘团队’合作模式,同中国企业与供应商之间的合作模式差异巨大。”

 

这就是日本财团体系下“集体主义”精神的独特表现。这种商业精神和“成果主义”(强调结果和业绩,早晚汇报工作成果等)一样,是日本商业精神强调的两面,对于企业来讲,它强调抱团作战、避免冒进、团队协作,对个人而言,它强调以企业为家(根源于企业的终身雇佣制)、服从(年功序列制延伸的等级观念)。

 

日企的“大公司病”,则是日本财团体系这枚硬币的另一面。日本财团体系依靠利益捆绑体系,使得其企业在非常态时能最快速度调集到资源,并协力做出反应,但也正是由于利益捆绑过于紧密,所以企业能够大而不倒,即便出现严重弊端和漏洞,企业要想矫正轨道、弥补错漏难免尾大不掉、反应“迟缓笨拙”。所以,震后的东电至今依然存在,还有日航宣布破产保护之后,是找到稻盛和夫来帮助解决问题,源于他牵涉的利益相关方较少,更能够基于企业发展的需要来保留或者去掉航线、人员。

 

另外,对于中国企业而言,上述日企复原力总结内容中,财团体系也许不容易习得,但是日本的全球化布局、商业精神和传承办法,却是确实可行的学习内容。

 

与之相比,中国企业显得“势单力薄”。 中国汽车流通协会常务理事贾新光认为,这不单是说中国的企业受体制、政策性因素左右很大,大多数汽车企业在产能、质量、规模等方面实力不强,所谓的集团,也不过是制造企业的算术相加,并没有重要的金融核心功能,也不具备强大的贸易、物流、信息、资本运作能力。

 

还在于,中国企业没有真正地面临过危机,既难真正抗风险更无起死回生之力,颇有“夏虫不可以语冰”之感。另外,无论是针对全球化还是内部应对,中国企业都缺乏强有力的支撑体系,再加之普遍面临的用工制度短工化(临时工、劳务工为主),职工队伍流动性相当大,企业文化建设也是一大问题。

 

  抱团的背后

正略钧策管理顾问合伙人解永军认为,相比中国企业,日本企业与产业链上合作伙伴的关系更为牢固。“中国人看重价格,谁的价格便宜就跟谁合作,因此经常更换合作企业。”解永军说,“日本企业选择合作伙伴的周期很长,但一旦确定之后就很少变动。假如供应商的技术或品质不行,公司会派技术人员前去调查研究,给予培训、改进,而不是简单地换一家企业。这是企业发展比较成熟的表现。”

 

解永军认为,“抱团”的背后是日本企业更注重长期利益的经营理念。而这一点,又与日本企业的融资模式紧密相关。美国企业主要通过上市融资,因此美国企业的CEO最擅长财务知识,美国企业也更加注重短期财务收益。日本企业主要通过银行融资,而银行对企业的短期经济效益并不特别看重,这使得日本企业更专注于长期的业绩表现。日本企业的领导也多出身于技术或业务领域,他们对产品和服务质量的重视多过对短期财务表现的重视。

 

看得更为长远,注重长期利益,这使日本企业不计较一时的得失,当合作伙伴陷入困境,都愿意无偿提供帮助。对他们来说,维护一种长久而稳固的合作关系,对双方都更为有利。

 

  “农耕模式”防范风险的优势

上述财团模式并非日本所独有,德国也有类似组织,德日都是产业型国家,而美国是金融型国家,靠的是钱生钱。上世纪三四十年代,美国的摩根财团也是产业、金融和商业相结合的模式,但是八九十年代以后,由于结构松散,美国财团式微,被迫关闭了很多竞争不过德日的产业,只能靠贸易保护主义来限制日本企业出口,逼日元升值。

 

对于美国人把产业全抛到海外的做法,白益民称之为“游牧模式”,与之相对,日本是“农耕模式”。农耕的人考虑的是怎样播种,怎样插秧、锄草、施肥、浇水,雇人照看,是一种积累的模式。天旱了,要灌溉,就是金融跟产业结合,水多了,就要排水,把金融力量再移出去。而游牧民族不需要考虑这些,只要赶着牛羊寻找水草,吃完就走,或者以打猎为生,缺乏根基。

 

美国人的游戏规则是谁有能力谁决策,但是日本人最高决策层基本都是50岁以上的人,一层一级慢慢升职上去,这样的体系可以保证决策不犯大错,有一定年纪的人,一般对企业历史会有很多了解,偏重从长期看问题,做决策的时候更多考虑的是风险,而年轻人更多考虑的是机会。所以日德企业行动起来一般比较慢,不像游牧民族那么反应迅速,但是内耗也少。如果方向错了,日本企业当然也会犯重大错误,但都是有经验的人在高层控制风险,所以可能犯的错误已经事先在内部有所防范了。

 

所谓决策,对美国企业来说一定是找机会,但对日本企业来说,却是防范风险,保证企业不犯大错。

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