日清食品业务重组:重在产品制造与顾客

2012/11/27 0:00:00

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  201286日,天天快递正式由现任董事长奚春阳收购重组,为新的天天快递组建了一支优秀、团结和稳定的精英管理团队,使公司管理分工更加明确和成熟。

  日清食品公司从199310月开始发起了一场持久的业务改革运动,取得了显著的成效。1993年该公司推出了“拉王”等杯装方便面,由于受到顾客的青睐,公司在不景气时期维持了高水平的利润,特别是在“拉王”以后推出了“在常温下能够保存的生面”这一新品种,公司的利润得以长期保持,这一成绩的取得主要归结于业务改革。

  日清食品的社长认为:“现在必须从零点出发重新确立企业的目标,必须构建克服大企业病的体制。”在1994年新年之际发布的《日清员工10条准则》明确提出把顾客满足作为企业追求的主要目标,另一方面,公司又把克服本位主义等大企业病作为重要目标。[3]

  作为业务改革的核心举措,1994年日清公司实施了“ECR后勤”。ECR是指市场的快速反应,后勤则代表了现代物流,因此“ECR后勤”是通过POS数据等信息的利用,使研发、生产、采购、销售等各部门围绕顾客满足同步协调的、以提高商品活力为导向的经营系统。

  日清食品的社长在解释这些改革的目的时说:“原本意义上的顾客满足就是以适当的时间、适当的场所、适当的价格向消费者提供适当的产品,但是现实是很难做到的,零售商推销顾客不愿意要的东西,批发商将不平等契约强加于零售商,我们生产厂家为了制订月底的对策也只能生产不畅销的产品,这种局面必须改变。”

  传统的业务流程是从上游出发,厂家的销售计划与生产计划合而为一,现在则必须根据下游的销售情况决定产品的生产。要实现这一转变,库存是基础,按照这一思想,物流的作用就是补充库存。

  这项改革要求所有的部门在产品制造的观念上要发生180度的转变,而且涉及零售、批发诸环节。具体地说,为了提高在零售现场的活力,首先需要向零售商提供软件支持。其目的是以POS数据为基础,有效率地配置畅销商品,减少货架商品的陈列,防止商品脱销和特定商品的滞销。虽然大型便利店都有自己的信息系统,但是大多数刚刚从使用POS起步。由于数据使用不充分,日清食品公司提供了许多知识支持。

  在零售商与批发商、批发商与厂家之间引入EOS(电子采购系统),尽可能压缩难以管理的中间流通库存,从而向更加接近于订货型生产的方向转变。如果能够发挥作用,销售工作不是向批发商发出商品,而是把主要精力放到唤起消费者的购买欲望、提高商品周转率等方面。

  毫无疑问,生产环节也必须采取更加细致的对策,从1994年开始,除了年终年末,工厂不再实行连续两天以上的连休制度。如果考虑工厂的开工效率,将开工日集中起来是有利的,但是,如果有连休,商品生产日期就有可能连续一周是空白,对消费者而言只能买到生产日期更早的商品。消费者更喜欢购买新鲜的商品,如果生产日期过长就使保存性食品失去了市场意义,因此必须满足消费者的要求。

  另外,每天的生产量如果是平准化的可以提高效率,但是,购买方由于收到降价、促销、季节等因素的影响,购买量是不一致的,为了适应这种变动,日清公司在1994年构建了一套弹性生产系统。由于压缩了中间库存,降低了物流费用和采购费用。另外,该公司还开发了更适合物流的容器,实行采购共同化以及从海外采购等措施。

  日清食品负责人认为:“公司这种组织难以适应时间的变化,当它产生时就已经老化了,如果目的改变了,原来的组织就不起作用了。固定化的组织只是为了保全员工本身,发挥的是负面作用。”“ECR后勤”的一大特长是可以汇集开发、生产、采购、销售等部门的人才,打破部门之间的界限。该公司准备用ECR后勤动摇组织的框架。

  日清食品公司为了动摇组织框架,提出了废弃作为组织基本单元的“课”的设想。原来,日清食品公司除普通员工之外还设有部长、课长等岗位,而且,所有的管理岗位都采用年薪制,通过与社长面谈决定年薪的高低。这一设想的目的是通过组织缩小化来克服本位主义。

  日清食品公司的优势在于竞争上的攻守能力,1990年公司实行了品牌经理制度,在企业内部引进品牌之间竞争机制。通过品牌经理之间的相互竞争使老产品的销售局面得以维持。

  另一方面,全新商品开发上日清食品公司能够抓住消费者的潜在需求,管理者能够经常地意识到消费者的存在也是日清食品公司的强项。

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