日本经济界泰斗——土光敏夫

2013/1/12 0:00:00

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    他是东芝的老板,是一个杰出的企业家,尤其在拯救濒危企业所表现出的天才,在日本有口皆碑。在国外企业界,他更是一位颇具影响力的人物,他在海外的崇拜者有一大批,他那挑战式的经营模式,以及他那朴素得令人难以置信的生活方式举世闻名。

    1920 年,23 岁的土光敏夫从东京高等工业专科学校毕业后,来到了石川岛造船厂任职当技术员。这个造船厂始建于 17 世纪,是日本当年“富国强兵”政策下的产物。明治维新后由官营改为民营。为了在激烈的生存竞争中取胜,多年来,公司内部形成了一种重视人才、重视能力的良好风气和传统。这无疑为具有开拓进取精神的土光敏夫提供了良好的成长环境。

    土光刚进公司时,当时由于 1921 年华盛顿的裁军会议限制日本军舰的吨位,这样,正忙于建造驱逐舰和巡洋舰的造船厂不得不转向生产陆上机械设备。造船厂便与瑞士爱沙西斯公司搞技术合作,准备生产大型工业用透平(即涡轮机),土光敏夫因勤奋的工作态度被选送去瑞士留学,第二年 10 月学成归国。回国后,他并不满足于在瑞士学到的技术,有些尖端科技技术,他便从其他公司的产品中去偷取。他常请自己在东京高二时的老师或同学帮忙,一有机会就去参观新产品的安装工程,他把自己的全部精力都投入到研制大功率的涡轮机上了。1929 年,土光敏夫在石川岛公司名声大振。琦玉县秩父水泥厂当时急于购买大型发电机用涡轮机,消息一传出,日本的各个公司立刻展开激烈竞争,石川岛公司也参加了这场争夺战。然而,当时日本的发电用涡轮机,基本上来自美国等国外厂家,与外国货相比,本岛产品在技术、质量上都有较大差距。当土光敏大专访秩父水泥总公司时,反复说明石川岛的技术力量优秀,产品质量决不低于进口设备时,该公司一位负责人半开玩笑地问:“万一发现缺陷,可以退货吗?”倔强的土光回答:“当然可以!”消息传到石川岛公司,一下便象炸了窝一样。干部会上人们怒气冲冲:“一个小小的公司主任,怎么也敢越俎代疱决定公司这么大的事情?”“万一产品出了问题,公司的巨大损失谁来补?”然而,公司的主要领导们却认为土光敏夫堪当此重任:“不管怎样,就先让他试一试吧。”一句话便把秩父水泥公司的订货确认了下来。

    经过几个月的艰苦奋战,1929 5 月,秩父厂订货的 7500 千瓦发电用涡轮机在现场安装完工,运转效果非常好,购方也十分满意。石川岛公司的史册上也异常骄傲地记载下了这台大型设备的开发,并声称:“本设备不仅在容量上属于最大级别,而且它还是日本第一台不依靠外国专利的纯国产涡轮机。这台涡轮机不仅对石川岛来说是划时代的产品,就是在日本涡轮机发展史上,也是一块重要的里程碑。紧接着,石川岛公司便接到了八幡制铁厂25000 千瓦的涡轮机订货。1932 年又接到山口县电业局 20000 千瓦涡轮机订货。1933 又争取到了关西火力发电公司 53000 千瓦的涡轮机制造工程。因此,它博得了“透平(涡轮机)的石川岛”的美名,士光敏夫也被人誉为“透平人”的称号。1936 6 月,石川岛芝浦透平公司成立,一年后,41 岁的土光敏夫被推举为该公司董事。1946 年,又被推举为该公司总经理,这一年,土光敏夫 49 岁。

“拦路强盗”

    1950 6 月,战败后的日本重工业处于一片瘫痪状态,士光敏夫恰恰就是在石川岛重工业公司的艰难困厄中担任了公司总经理。当时,由于联合国占领军司令部推行的战后日本非军事化政策,严格限制日本造船业的吨位,使整个日本造船业陷人全面萧条的局面。再加上当时盟军司令部强制实施的一系列经济政策及国内此起彼伏的劳资纠纷,石川岛重工业公司陷入了更加严重的危机之中。受任于危难之间的土光上任的第一天就下达了一道严格的命令:“将公司的全部传票和收据都拿到我办公室来!”面对着被召集来的各层管理人员,土光指着堆积如山的票据大发脾气:“尽在乱花钱,瞎浪费,要清楚。你们是在犯罪!”其实他不可能逐张去检查票据,他在实施他的“威慑战略”,其目的就是要根除浪费,重振石川岛重工。接着他大刀阔斧地精简上层管理人员。无情地宣布减少上层管理人员的工资,何时企业效益好转,何时增加工资,这样便将企业领导的命运和公司的命运紧紧连系在一起了。随着总经理一个接一个的旋风般付诸实施的改革措施,石川岛重工开始起死回生了。土光敏夫之所以赢得人们信任的还有他那严于律已、身体力行的品德与行为。他取消了总经理的专车接送、每天乘公共汽车上下班,一进办公室,梢许停顿,马上换上工作服去生产现场。他的毅力、作风感染着全公司的职工,生产效率大大提高。1950 年,该公司有 18 亿日元的赤字,1951年转变为 9000 万元的盈余,到 1952 年,盈余数额达到 4 亿元。重振石川岛重工的口号在土光手里变成了现实。

    石川岛重工的翻身无疑来自士光敏夫大胆的改革措施,同时也得力于土光敏夫的“全力推销”与“售后服务”。在他刚刚就任石川岛重工总经理之初,他就亲自当推销员,取得了日本钢管公司制造轧钢机及其附属设备的订货。有一次,为了取得某公司的锅炉订货,身为国家一大型企业的领导,他从清晨 6 时起就坐在这个公司总经理办公室门前,目的是为了在该公司与另一家公司签订合同之前抢到这笔订货。便硬是坐等了 4 个多小时才等到了那位总经理,然后,又面对面地商谈了一个多小时,由于土光顽强坚韧、百折不挠的推销精神,使对方大为感动,他终于取得了这笔订货。在日本,土光敏夫的推销艺术是有口皆碑的,一次在向某化工企业推销发电用锅炉的激烈竞争中,一开始,土光不仅自己不出面,他也不让营业员前往。等到对方将要作出抉择的关键时刻,土光却竟然连招呼也不打便径直前往该厂。由于是大名鼎鼎的总经理土光敏夫前往洽谈,双方很快拍板成交。这一举动引起了很大反响。气得那些与石川岛重工水火不相容的竞争厂家,气急败坏地送给土光敏夫“拦路强盗”的绰号。土光只付之一笑,不加理会。

名声鹊起

    石川岛公司一边抓住国内市场不放,一边积极寻求海外发展。1950 年—1951 年间,巴西向石川岛公司订购了三艘油船。1952 年又订购了两艘 48000吨级的货轮兼军用运输船,这两艘船于 1954 年交付巴西海军。石川岛公司在海外的声誉之好恰恰起始于这两艘船。巴西海军方面对这两艘船的用途要求是:既有货轮功能,又能运送 2000 名军队士兵。为了设计这种特殊船只,石川岛公司的技术人员确实费尽了心血。海军在使用这种船时,由于操作失误,船撞到岸壁上,混凝土浇筑的岸壁被撞坏了。可运输船却安然无恙。这场事故让巴西感到石川岛制造的军船坚固耐用。一时间,石川岛在巴西名声大震。于是巴西政府扩大了与石川岛公司的合作。1955 年,巴西提出关于亚马逊河河口蔬菜工厂扩建工程和技术合作的建议。1957 年,巴西又委托石川岛承担里约热内卢市对岸的维斯造船厂扩建工程。经过多次亲赴巴西的实地考察,土光敏夫终于做出了向巴西全面发展的决策。然而,公司上上下下反对之声甚嚣尘上。士光敏夫力排众议,关键时刻甩出一句硬梆的话来:“责任全部由我个人来负!”说干就干,毫不迟疑。他立刻向公司刚刚组建的巴西项目组下达了动员令,正在此时,巴政府出台了引进外资的新政策,世界各国的造船企业闻风而动,纷纷涌向巴西,想对石川岛公司取而代之。然而,石川岛在巴西的良好信誉以及四五年来的扎实准备,使巴西政府对它情有独钟。1958 年初,巴西政府与石川岛重工业公司就在已建造新船厂的建议事项签订了“协议书”。1958 12 23 日,巴西总统亲自出席了工厂的奠基典礼。在举行奠基典礼整整一周年之际,石川岛造船厂开始建造的第一艘轮船——以巴西首都“巴西利亚”命名的货船下水,并被巴西政府指定为巴西的标准船型。190 年,巴西政府为表彰土光对巴西造船业的杰出贡献。授予他南十字星大勋章。由于石川岛在巴西建造船厂的成功,1962 年,土光敏夫又应新加坡政府的邀请,合资建立了九龙造船厂。

    在土光的驾驭领导下,石川岛重工的名字越来越响亮,士光敏夫本人也日益受到日本及国际工业界的关注。

历史合并

    1960 年所发生的石川岛重工吸收合并位居日本第三大造船企业的播磨造船公司事件,为土光敏夫的人生道路又写下了精彩辉煌的一页。这历史性的大合并就象一颗重磅炸弹,炸得日本工业界摇晃不止。又一次“土光旋风”席卷而来,带来了日本工业界一连串翻天覆地的重大变革。

    播磨工业公司是仅次于三菱重工业公司和日立公司的日本第三大造船公司,其造船能力与造船设备是 445 万吨级。然而,由于 1958 年苏伊士运河的再次开放,世界海运业受到了猛烈冲击,海运业的不景气给造船业带来了厄运。这种连锁反应使播磨公司吃尽了苦头。这个公司的造船部门占全公司 90%以上,而工业机械部门所占比例不足 10%,因此,在造船业大萧条时

 

使其营业额一下锐减了一半。相比之下,石川岛重工的机械制造部门占 90%,因此,在这场国际性的造船业大萧条中并未受多大影响。但石川岛也有自己的难处:它的造船能力仅为 22 万吨级。它需要大型船台,可其所处的隅田川河口根本没有拓展的余地,对石川岛来说,尽快得到一块合适的地皮已属当务之急。就这样,土光敏夫与播磨总经理六冈周三坐在了一起。一个需要大型船坞,一个需要机械制造部门,迫切的互补需要使二人很快达成共识,令人万分惊异的是:交涉合并的时间仅为一个月,在签字前一周的董事会上,董事们才得知这一爆炸性的消息。至于向各部、课长通气,则是公开宣布前的当天下午。而对于客户和股东,压根就没通知。这种闪电般的速度再一次反映了士光的风格。

    1960 71日,土光敏夫向新闻界公布了合并的消息,令记者不胜惊讶的是,石川岛与播磨合并的资金比例居然是 53。到 1960 年年底,历史性的大合并终于完成。在此基础上诞生了拥有 102 亿元资金的新公司——石川岛播磨重工业公司,土光敏夫担任总经理。

    这次大合并所形成的汹涌大潮席卷了整个日本工业界,接着,从三菱系统三大重工业公司的合并开始,汽车行业、制铁行业、金融行业等相继实行大规模合并,以增强其在海外竞争中的整体实力。从这个意义上来说,石川岛与播磨的合并,作为战后日本经济史上大型企业合并的先驱,将永远载入日本经济史册。

    从合并后的两年决算看:这其间的营业额与纳税前利润分别增长了 42%和 30%,与此相比照的是新三菱重工等日本五家超大型企业的平均增长率仅为 21%和 18%,仅为石川岛播磨重工的一半。造船部门的增长最为显著,合并前歇业的相生船坞,开始建造大型油轮,从 13 万吨到 21 万吨,1962 年,新船下水量增至 28 万吨,一下跃居世界造船厂的首位。这一年,石川播磨公司接到的新船订货也跃居世界首位。新公司能在短短二年时间内取得这样骄人的成绩是与土光敏夫一贯主张的“薄利承造”原则分不开的。颇具戏剧性的是,一次,在欧洲举行油轮国际投标会上,蜂涌而至的日本造船业的首脑们在投标前一夜进行了秘密会谈。他们本来商定了一个最低投标价格,如低于此价,谁也不接受汀货。但在投标那天,土光敏夫却当了“叛徒”和“小人”,石川岛播磨公司以大大低于密定的价格一举夺标,接受了订货。为此,许多公司将他恨得要死。面对一片指责漫骂之声,土光一笑置之。在他看来,只有实施合理化生产,降低成本,才能在国际竞争中取胜,不去下功夫降低成本,反而去埋怨咒骂别人,那是无能的表现,只有在竞争中被淘汰。

重振东芝

    1965 5 月,刚刚退休不到半年、年已 68 岁的土光敏夫受命于危难之际,出任东芝公司新的总经理。在以后的几年里,在日本人声称的“苦难的东芝”期间,他驾驭着这艘庞大的正在沉沦的巨船乘风破浪,绕过急流险滩,走向辉煌的彼岸。

    刚上任之初,长于造船的土光把东芝看成一艘巨舰,他用冷静的目光观察它,诊断它的病因所在,“确诊”之后,他的第一剂猛药就是——在东芝的后院“放一把大火。”他在专访中发现东芝的后院——高层领导人的办公、休息场所乃是华丽、奢侈的象征。总经理的专用浴室、厕所、厨房……这些东西恰恰是东芝没落的原因所在。土光二话没说,全部清除掉这些专供少数人享用的特殊设施。前总经理的专职秘书有男女各 1 人,土光把女秘书下放到办公室做其他事务。同时也取消了每个董事们的专职秘书,改为公共秘书制。此外,他还将董事们的专用办公室取消,让董事们在一个大办公室合着办公。董事们的专用餐厅也被取消,让他们端着碗在职工食堂吃饭。

    “总经理办公室的门,对你们随时都是敞开着的,想在东芝于一番事业的人,请直接找我谈……”土光敏夫站在公司讲台上,声若洪钟般地向东芝公司的全部职员发出了“总动员令”。此时的东芝职工已达 7 万多人,他们在思想上的“东芝是永不沉没的船”的懒惰情绪被上光敏夫一扫而光,人人增加了自危意识。土光要的就是这种职工与公司共存亡的奋起意识。实际上,土光在此是作自绝退路、背水一战的宣言,既是说给全体职工听的,又是讲给自己听的。从上任的第一天起,他就实践着他的诺言,他象从前在石川岛一样,每天早上七时准时来公司上班。他那每天都不关闭的办公室大门,等着“有勇气向总经理挑战的人。”严厉果断的土光敏夫果然给东芝吹来了一股新鲜而又迅猛的风,一下唤醒了沉睡多年的东芝,现在,谁要再想维持原来那种懒散、姗姗来迟的习惯,那倒反而需要一定的胆量了。他那毫不留情的铁腕治理令人不寒而栗,一种浓厚的威摄气氛在整幢管理大楼弥漫开来。以至于过去东芝里的那群老爷贵族们背后纷纷惊呼“海盗来了!强盗闯进了安静的东芝!”

    首先,公司内的凡位主要负责人开始竞相赶早上班了,晚间的应酬和酒宴也大大减少了。跟着,各部、课长也跟了上来,上层带动下层,各个工厂都纷纷动了起来。接着,土光对公司机构进行“大手术”,他把权力下放给各专职事业部长,为下面创造了独立负责、独立决断的条件,杜绝了造成失误谁也不负责的官僚主义恶习。这一系列大胆而卓有成效的改革措施,使东芝重新焕发了青春,滋生出新的生机与活力。

    土光提出“海外事业需要飞跃发展”的口号。他在海外广泛设立办事处和销售公司,使出口额迅速增长,1966 年度的出口金额为 220 亿日元、到 1970年度,出口额迅速增加到 800 亿日元。短短 4 年增长 4 倍,土光 1967 年又着手制定东芝的丑年计划,该计划目标是“高效率、高工资,销售额达到 5000亿日元。结果,到 1970 年,短短三年时间便达到 3000 亿日元。“苦难的东芝”终于结束了它的苦难。

财界总理

    有意思的是,土光敏夫每次隐退后想读读书、散散步的闲静的日子为时都不久。1974 年,第二次退休还不到二年的这位 77 岁高龄老人又被“日本经团联”重新拉上马继续驰聘。经团联是赫赫有名的日本财界 4 大团体之一。土光敏夫这时被聘为会长时,正是经团联萎靡不振走下坡路的时候,专擅起死回生之术的土光再次扮演了救星的角色。为唤醒沉睡已久的经团联,土光对这一“官老爷群体”实行大胆的“冲击疗法”。他对那些人浮于事、消极怠情的现象进行无情的打击。“那个无用的组织应该解散,人员必须精减!”“这样的事情还要等几天?今天一定要拿出结论来!”“你别干了,明天别来上班了!”……象在石川岛播磨和东芝时期一样,土光敏夫那著名的怒吼在庄严的经团联大厦中再次象雷声一样响起。

    他对经团联理事会的各个常设委员会进行严厉的大整顿。此外,还对处于体眠状态中的外围团体进行整顿,一举废除了 11 个委员会,占经团联 35个委员会的三分之一。

    他的“冲击疗法”的另一主要内容是消除浪费。他本人是从不涉足晚宴的。同时他也禁止其他副会长和各委员会的领导及委员们举办与经团联业务有关的宴会。经团联的许多人骂他为“老倔头。”就是这么一个“老倔头”,常常是一个“指示”又一个“指示”。如,不要白天拉窗帘点灯开会呀,要限制空调、节约用电呀……等等。对此,土光认为,什么才是合理化?真正的合理化就是根除浪费。这个观念,在经历了几次能源危机后,越来越多地被日本政府和人民所认同。日本的石油消费量的 998%依靠在国外进口,包括煤炭、天然气在内的整个能源进口率,也己达到 889%。土光敏夫就是这样一个危机意识非常强的人。

    象土光敏夫这样的在日本屈指可数的大富翁,他的衣食住行居然简陋到今人难以置信的地步:他在乡村住着与普通农舍没什么两样的小木屋。他早餐吃的是酱汤、腌萝卜、小鱼酱;午餐一般吃的是一碗养麦面;晚餐也只是一菜一汤。另外,他所吃的蔬菜,几乎全都是取自他亲自耕作的家庭小菜园。他穿的鞋子是换了底的,一直要穿到磨破不能再穿为止,他的衣服也是整旧翻新的,他甚至还在使用着二战以前的牙刷。他从不请木匠和花匠来家中干活,房屋的修缮和庭院的整理,他总是要亲自动手,因此,许多慕名前来他家拜会的各国政要及新闻记者们曾多次误认他为土光敏夫家的园艺师和老仆人。如此淡泊、节俭的生活方式早已超越了朴素的范畴而升华为一种更高的境界了,难怪在世界各地,他有那么多的崇拜者,也难怪为什么有那么多人将他看作是圣人了。这恰恰也说明了他对物质的态度。

    “要干,我就全力以赴地干。如果职工们付出三倍的努力,那么,对负责人而言,要付出的是十倍的努力!”这是被誉为“日本财界总理”的土光敏夫所说的一句名言,在他整个经营生涯中,确确实实在身体力行地实践着这句名言。

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