三菱重工汤浅健二:面对未来会有更加开放的心态

2012/1/6 0:00:00

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日本最大的重工业设备制造商是谁?毫无疑问,答案属于三菱重工业株式会社(以下简称三菱重工)。2011年刚刚过完127岁生日的三菱重工,绝对算得上日本重工业经济领域的“大哥级”人物,其前身可以一直追溯至日本明治维新时期。 1884年,三菱创始者岩崎弥太郎从政府租借了工部省长崎造船局,将其命名为长崎造船所,此后发展为三菱造船株式会社。至1934年,由于公司业务已拓展至重型机械、飞机、铁路车辆等领域,公司于是更名为三菱重工业株式会社。

凭借约340亿美元的营业收入,三菱重工名列2010年世界500强企业之中。虽然规模在日本产业界并非最大,但因其业务横跨包括船舶海洋、航空航天、发电设备、工业交通、通用机械、空调制冷在内等诸多领域,至今依然是日本重工业领域的标志性企业。

然而出乎大多数人的意料之外,当如今众多跨国公司在中国的业务已经开始从本土研发转向本土原创,甚至进行反向创新时,早在上个世纪七十年代初中日建交时期即进入中国市场的三菱重工在这方面却显得相对有些“后知后觉”。

 “我们现在应该大体属于本土研发的初期,对我们来说,未来一个利好趋势是中国市场正在走向高端化”。三菱重工业株式会社驻中国总代表兼三菱重工业(中国)有限公司总经理汤浅健二告诉《中国机电工业》。另一个更加让人大为吃惊的则是,当被问道如何评价三菱重工在中国的业务进展情况时,这位负责统筹管理三菱重工在华业务的总代表颇为肯定的回答道:“如果满分是100分的话,我们现在顶多是四五十分,只能说属于中等偏差这样一个程度。”

是谦虚还是实情?抑或还有别的缘由?201110月的最后一天,北京已入深秋,绕过建国门桥东南角往前十多米就可以看到长富宫办公楼,三菱重工业(中国)有限公司总部就位于办公楼的6层,《中国机电工业》在这里专访了汤浅先生。

《中国机电工业》:您对三菱重工过去在中国市场的表现如何评价?未来又有怎样的期待?

汤浅健二:如果说满分是100分的话,三菱重工可能只能达到4050分吧,只能算是中等偏下的差生吧,还远没有发挥出我们的实力。之所以会这样,是因为三菱重工在各个领域的产品几乎都属于高端系列,很贵。比如发电设备,一百单位的煤发电,三菱重工可以达到80单位左右的电能,但可能普通设备只有4050单位左右,这样的话价格上自然会相差很多。我到中国的这些年,中国的客户起初往往习惯和喜欢用比较便宜的产品,因为初期投入相对较小,也能满足当时的一定需求。但这样的观念在发生变化,很多客户开始希望提高效率,逐渐开始在向高端的方向发展,所以我个人感觉,虽然现在我们可能还是比较差的学生,但在未来五年,或者更长的时间里,我们会逐渐提升自己的市场份额,相信在不久的将来我们一定会拥有一个比较好的成绩。三菱重工作为一家全球知名跨国公司,我们希望不光产品在中国取得成功,也希望能够和中国的合作伙伴企业一起,共同成长,使我们的产品和共同承建的项目在中国以及世界都取得成功,实现双赢的效果。

《中国机电工业》:三菱重工如何选择在中国的合作伙伴?

汤浅健二:首先,对方肯定必须是一家技术很强的企业,因为我们要确保我们的合作伙伴能准确无误的按设计要求制造出产品,这一点很重要。当然,其本身是否有一个很好的市场营销渠道,自然也很重要。比如说,我们和总部设在四川省成都市的东方电气集团合作,由我们提供技术转让,东方电气集团来生产燃气轮机产品,因为东方电气集团本身有较强的技术能力,能达到我们在生产环节上的很多要求,这一点很让我们放心。又比如,我们在山东省青岛市,和海尔集团有合资企业,生产大型一拖多的楼宇空调。众所周知,海尔是一家相当有知名度和实力的大型企业,而通过与海尔的合作,我们两个企业之间也建立了良好的合作关系。所以总体来看,除了自己设立独资的生产销售公司外,我们也正积极寻找着合适的合作伙伴,来共同开发中国市场。

《中国机电工业》:技术转让、合资生产、包括独自销售、生产组装等而非本土研发、本土原创甚至反向创新——看起来,似乎三菱重工在中国的“本土化”进展的相对比较缓慢?这一点倒是蛮奇怪的。

汤浅健二:确实,而且这在未来的确是个重要的问题。我们现在也在和公司日本总部的HR(人力资源)部门讨论,是不是在未来,当然并不是马上,就好比像我这样的总代表位置,不是由日本总部派过来,而是在中国本地产生,让中国本土的员工逐渐成长为中国区总代表。这样的想法,我们也在进行酝酿,当然,我刚刚也说了这肯定需要一个过程。我个人认为在中国本土的三菱重工旗下只负责销售、不提供生产的那些企业,可以让优秀的中国的管理层来担任总经理或者决策者,因为他们肯定更加熟悉中国的市场情况,更有利于市场开拓;而对于兼有制造和销售的那些企业,我感觉可能日本员工他本身的特性、对制造业本身的热忱,以及细致的工作态度,包括对总公司的了解和对产品的认识,他可能更加适合在这个地方担任部分决策的工作,我觉得这样会更好的控制公司产品质量等各个方面。

《中国机电工业》:整体来看,三菱重工的基本增长模式是什么?未来是否会有调整?

汤浅健二:总的来看三菱重工首先是一家依靠技术成长起来的企业,甚至可以说,三菱几乎所有的技术都是自己开发出来的,所以在最早的研发到后来的商用化这个过程是非常长的,因此相比较其他通过并购或者买入技术的企业,三菱重工的成长显得比较慢。自从我进入公司这么多年以来,我的感觉就是,日本企业,可能本身因为日本是岛国,所以本能的就习惯于大家抱在一起,共同努力,关起门来成长,不太关注外面的世界。三菱重工在这方面可能就是更加日本化的日本企业。当然,现在大家也知道,日本经济这些年可能到了一个相对缓慢增长的时期,这种时候,三菱重工作为一家本来就很沉稳的企业,如果不改变,可能就会逐渐衰弱下去。因此,在公司经营方面,我们最近其实已经开始有一些变化了。比如,我们已经开始在欧美着手,尝试收购一些很优秀的本地公司,这样的改变也正说明我们的心态和战略也正在与时俱进的进行调整。而且,我们所拥有的七百多种产品并非每一种都很赚钱,未来我们也会考虑,选择把一些比较弱势的、并不是很挣钱甚至亏损的产品放弃掉,集中精力在一些优势产品上。这样一来,我们本身的产业规模可能会缩小,但随着自己开发和买入新的优势产品与技术,我们希望获得新的优势,从而跟上时代节奏,而不是被淘汰。举个调皮一些的例子,日本人以前可能会觉得和外国人结婚,很不能理解和接受,但现在这种现象已不足为奇了。把三菱重工放到这个例子中,就是在产业领域间我们和国外也应该有结合交错点,也就是和外国联姻这样的感觉。从这一点来看,可能现在我们和GE、西门子这样的企业还不是很相同,我们有作为日本企业的特殊心态和形态,但也许未来几年、几十年,我们也会变成和他们一样性质的企业,至少在心态上,我们已经开始更加开放。这将会是我们的一个很大变化。

除了在整体层面介绍三菱重工中国本土化的基本情况,未来心态的调整,汤浅健二还特别谈到了三菱重工作为一家涉及领域极为广泛的多元化企业,在发展中的一些竞争优势、商业模式与特色。

90%以上的“回头客”如何实现?

《中国机电工业》:在多元化的工业设备生产商中,相比较于其他一些跨国公司和来自中国本土的竞争者,三菱重工的竞争特点是什么?

汤浅健二:具体而言,我个人认为,三菱重工的策略或者说竞争方式,可能更多还是基于我们企业理念中的第一条,也就是以顾客为中心。比如说在设计和测试产品的初期,我们更多会考虑客户的实际利益,比如使用效率和安全性、稳定性,比如产品是否能达到更高的效率,为了能达到这个效率我们应该如何去设计等等。而不是更多会考虑产品的生产成本及利润率。正因为这样的观念,我们在用料、设计等各方面都会比较考究,所以这也造成了我们公司的利润额度,实际上整体是很低的,并没有大家想象中那么高。

《中国机电工业》:这样的局面对公司应该是很不利的,公司选择如此去做,原因何在?或者是否其中有别的玄机?

汤浅健二:如同刚才所讲,可能在前期产品的利润额上我们并没有一个很高的回报,但当我们更多考虑客户的需求与利益时,客户当然就会从使用中认识到我们的与众不同。我可以很负责任的说,我们公司的客户大多数都会重复购买,也就是他一旦购买我们的设备后,在下一次设备更新时,还会再选择我们。总体来看我们的客户群体中未重复购买的相当相当少。这个可以说,一方面我们的产品,确实比较好用,另一方面就是我刚才强调说的,客户在初次购买产品时,我们的利润额其实非常低,等于是把好东西便宜卖给了客户。而当客户在使用后便会很容易的感受到产品的便利性,从而在更新时还会选择我们。与此同时,在设备更新、售后服务等一系列环节中我们又拥有了一些新的增长点,可谓是一举两得。

《中国机电工业》:原来如此。那么,努力留住“回头客”就是公司的一种竞争战略?

汤浅健二:实际上,很多优秀的企业都会采用这一战略,但对于工业设备制造企业,由于产品更新周期相对比较长,要坚持长期这样做,需要企业整体有一个长远的考虑,可能因为我们的历史也比较长,因此逐渐就能够坚持这样的理念。

从产业协同效应到城市解决方案

《中国机电工业》:多元化的产业格局为三菱重工带来哪些优势?

汤浅健二:首先一点,诸多的产业领域在公司内部会形成一种“协同效应”。比如在汽车产业上,我举一个例子,如果有汽车厂商要在中国开工厂生产新车型,我们虽然不能提供所有的设备,但却可以提供一部分像涡轮增压器、汽车空调、发动机气门等汽车内部重要组成部分,以及汽车工厂所需要的发电设备、制冷制热设备。同时,我们还可以提供包括机床、注塑成型机等生产线优化解决方案。从设备到解决方案,我们全都可以提供,这是协同效应的一种。也就是说我们这些相关各产品的部门可以一起和客户进行整体性的沟通,最终确定出一个完整的方案。

《中国机电工业》:这样依靠协同效应而提供的整体性解决方案,在公司的业务中大概占多少比例?

汤浅健二:具体多少比例比较难统计,但有一个事实是,大概在五年前,公司总部就已经制定了与之有关的新战略,目的就在于要加大基于公司各产业部门之间“协同效应”的合作范围和力度。在这样的一个方针之下,最近几年,这样的业务模式正逐渐增多。

《中国机电工业》:这会是公司在未来发展的一种对自身定位的大趋势吗?

汤浅健二:现在中国已经有“环保城市、低碳生态城市”这样的概念,这实际上就涉及到一个解决方案的概念。环保生态城市作为一个城市的概念,其中自然会涉及很多方面,包括很多不同的产业领域,三菱重工名下有七百余种产品,分别属于城市交通系统、能源管理、可再生能源、火力发电、节能工业机械设备等等,几乎就涉及了各种领域,所以在这方面我们存在着很大的优势。这样相比较其他几家公司联合提供方案进行投标而言,仅由一家公司进行投标而形成的在沟通包括整体协调以及技术磨合等方面的优势自然异常明显。

《中国机电工业》:如何具体操作这种协同效应?比如您作为三菱重工中国区总代表,会有哪些具体的措施去管理和推动这样的趋势?

汤浅健二:我们在日本的公司总部,设立有技术统括部和全球战略总部。这两个部门就是专门负责处理和推动“协同效应”的。比如在中国,我们公司和日本总部,就是通过和全球战略总部一对一的沟通,直接和总部的负责人就业务上的需求进行交流,然后由它统筹管理,和各个不同产品部门之间进行整体协调和资源整合。这样,我们就可以实现和总部间的实时信息对称和强化各部门协同效应的效果。当然,未来我们要走的路还很长,我想我们一定会用更开放的心态面对瞬息万变的中国市场。也希望通过我们自身的本土化进程的推进,为中国经济发展继续作出贡献。

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