日立总裁中西宏明创日史上惊人逆转胜,带领日立重返荣光

2012/5/31 0:00:00

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中西宏明在20104月出任日立公司(Hitachi)总裁时,日立正深陷成立102年以来最黑暗的时期,4年亏损额几乎达到1兆日元(125亿美元),然而今天日立却演出日本企业史上最惊人的逆转胜。

日立近日宣布,拜出售硬盘业务之赐,上一财年的净利增长幅度为45%,达到3471.8亿日元(约合43.5亿美元)。在中西领导下,日立打破了一贯沉稳与避险的管理风格,以惊人的速度卖出消费产品相关业务,如手机、电脑零组件,平板电视,而把营业重点转移到大宗与高利润项目,如发电厂、铁路与水处理设备等。

日立夸口它的年销售额达1210亿美元,旗下有900家子公司,制造的产品从核电厂发电机到家用电饭锅不一而足。中西下一步打算大刀阔斧的削减成本,他的目标是:在2015年时提高获利率1倍(近10%),让日立成为全球举足轻重的厂商。他表示,这是攸关生死的大事,为了成为全球性的厂商,日立最大的瓶颈不是营收的规模,而是获利的幅度。

削减成本提振获利

布局全球,不再独占电器

在美国,日立的产品几乎都藏在广泛的商品当中,例如雪佛兰伏特(Chevy Volt)电动车的电源转换器与发动机、别克(Buick)油电混合动力车的电瓶:电脑资料中心靠日立的系统储存,明尼苏达州梅约医院等医疗体系也使用它的质子医疗器材。它在美国最知名的消费产品可能是“魔术棒”,这种震动型按摩器很受欢迎。

中西口中的10%的获利目标,在全球性企业巨擘中不算什么稀罕的事,美国的通用电气(GE)、IBM都有两位数增长获利,但在重视企业规模更甚获利的日本集团中,例如NEC、东芝、富富士通等大型电子集团,很少公布获利率;即使公布,获利率都不超过5%。在最近的财年,日立的营运获利率是4.3%

要立足全球,66岁的中西宏明与日立,思维都必须有重大改变。

中西在1970年东京大学毕业后就加入日立,79年前往美国斯坦福大学深造,取得计算机硕士学位,90年代初期东京铁路系统的自动控制系统更新,即为他一手督导。日立的扭转乾坤与2000年代初期日产汽车的蜕变不同,后者聘用外籍部队戈恩(Carlos Ghosn),由他负责精简人事与公司组织,而中西则是日立圆熟的局内人。

中西领导下的日立,脱离了以消费电器与电器零件为主的经营路线,开始着眼于全球的基本建设计划。如今消费商品业务所占比率,预估不到日立本财年营收的10%,几乎是一年前水平的一半,而它的基本设施业务,预估却占今年营收总额的2/3、获利的80%。销售、建设昂贵的基础建设工程不是没有风险。上一财年日立的电力部门出现赤字,因为焊接德国火力发电厂锅炉裂缝的时间与费用成本都非常大。

日立的再创巅峰,也反映出日本饱受冲击的电子业所面对的一项残酷现实:一度象征日本制造力的神奇电器与家用电子产品,不再是获利的利器。日本的企业文化处处受到传统束缚、企业主管很难在决策上大转变,而在这种态势中,日立有如鹤立鸡群。

瘦身计划见成效

突破日本传统,备受推崇

过去10年日立在雇用人数方面,多半的时间是日本大型上市公司的第一名,但是去年精简到只有32.3万多名员工,裁幅达10.5%,目前员工人数可能低于竞争对手Panasonic

在日本,企业营收与人员规模的重要性不亚于获利,这也是日本企业的精神所在:企业存在的目的是养育员工、造福社会,赚钱只是目的之一。在日本法律规定下,企业缩减不易:但是日立最近的瘦身,分析家却认为是重振日本企业的一个楷模。投资人也对于日本第4大企业的日立逆转胜感到鼓舞。自从中西宏明出任总裁后,它的股价上涨了29%。

日立自1910年以制造开矿机具起家以来,一直是日本重工业与科技工业的主干,它的营建器材是全国营造的主力,它的能源设备是工厂与办公室的发电来源,它制造的火车把日立家电送到各个家庭中。80年代时日本看起来天下无敌,日立则是日本的缩影。

然而日本经济动摇时,日立也跟着不稳。

04年,能说流利英语的中西被选为海外业务负责人。他下达的最早命令中有一项是,去了解为何日立的硬盘业务不赚钱。日立在02年以20.5亿美元买下IBMHDD业务,将它与自己的硬盘部门合并,尔后这个部门就在亏损状态。

观察这个价值达40亿美元的部门两个月后,中西判断它管理不善,拖累了日立的收益。他说:“我除了自己经营外,没有别的选择。”他发现硬盘的品质不良问题严重,日立的硬盘中几乎六成都不能用,个人电脑厂商不能依靠日立的产品。

中西从竞争对手挖角、重新调整生产线,到了08年营运好转,开始赚钱。但出任总裁后他断然决定:过去获利曾经超过10%的影碟业务不再是日立的核心产品。10年底,日立计划让预估市值达20亿美元的硬盘业务部门上市,上市前西方数位公司于3月间以48亿美元买下该项业务。

出售日立硬盘部门过程中,中西本人均亲自督军与筹划,他带给公司一个信息:在企业重组当中,没有不能碰的圣牛,过去的日立管理层不太愿意出售业务,但是硬盘业快速改变的特质,对一家大型财团并不见得合适。中西说:“可能会有辩论说:为什么要在它赚钱时卖掉它?但我是总裁,我迅速做了决定,没有人反对。”

由日立早期的经营困难来看,中西过去2年的成功不得不令人刮目相看。在09财年,日立创下日本制造商历来最大的年度损失纪录,达99亿美元之多。该公司挖掘一家子公司的董事长河村隆来负责运营,他成立了所谓的紧急内阁,中西是其中的一员,负责公司的电力与工业部门。当时中西力主参与阿拉伯联合大公国的核子反应炉竞标,结果却由韩国一家财团夺标。

总裁奔走海外

像是首席推销员

隔年出任总裁后,中西对公司的成本结构做了重大整顿,以便在海外基础建设计划上与低成本的对手做有利竞争。日立并首次聘请外界顾问公司研究海外竞争对手,发现像IBMGE之类的全球竞争者都有理想的大宗采购资源。在技术支援与会计上都委外服务。日立于是在3月间宣布了一项方案,在未来4年间削减4500亿日元的成本。计划加强向海外的物资采购,因为海外的价格平均比日本国内便宜40%。

由于成交量过低、不敷成本,今年4月日立决定从纽约证券交易所下市。它也打算节省在美国租赁办公室开销。目前它在美国的28家子公司租用了100多间办公室。

在中西掌舵下,日立寻求在海外扩张,目前海外营收已占公司营收的57%2/3的人事布局海外。他总是身先士卒,以日立首席推销员的身份在外奔走。福岛核能灾变发生后的3个月,也就是去年6月,他与立陶宛总理会晤,力推日立与GE合资开发核能发电机销售。1个月后,立陶宛将优先磋商权给了日立。

两年前英国新政府上台后,中西担心英国所下的高速铁路订单可能生变,而日立是这项采购的最优先竞标者,因此他立即飞往伦敦会晤新上任的运输大臣,保住了优先竞标者地位。

4月间,中西对公司新进800名员工谈话,指出日立的未来在于它是否能转型成为全球性的企业。他说:“要真正了解他们需要什么,我们不能坐在日本的办公桌前研究,必须前往当地的市场、学习他们的语言,亲自去摸索。”

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