白益民:央企财团--走歪了的多元化——《董事会》

2012/7/17 0:00:00

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每个央企都认为自己很大,恨不得自己搞一个财团。但100多家央企,每个都搞财团可能性不大,而且时间也来不及。更糟糕的是,搞了财团后,不少央企没有尽到保护国内产业发展的职责

“央企的财团模式整体上看是走歪了。”日本经济研究专家白益民直指当下火热的央企产融结合潮。

近年来一些央企财团化趋势明显,向银行、证券、保险、信托、期货等金融业拓展举措屡见不鲜。如南方航空、五矿、航天科工、中航工业、宝钢、国家电网、华能分别控股了天源证券、五矿证券、航天证券、中航证券、华宝证券、英大证券、长城证券;中移动耗资398亿元持股浦发银行20%成第二大股东;中石油拥有昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿和中意财险等;国家电网旗下英大国际集团涉足中国电力财务公司、英大泰和财产保险、英大泰和人寿保险、英大国际信托、英大证券、英大长安保险、英大期货等。

白益民对《董事会》直言,央企这种多元化存在重大风险。

《董事会》:财团模式是你一直倡导的,你为什么又认为当前央企的财团模式“走歪了”?

白益民:后进国家必须要对国内产业进行保护,进入WTO、关税壁垒取消,财团模式实际上起到了非关税壁垒的作用。央企应该保护国内产业的发展,但是目前看可能走歪了。

财团实际上是“航空母舰群”,是平台,央企打造的财团应该有产业、商业、金融,跟中小企业捆绑发展,以便让更多的中小企业发挥作用;中小企业应该变成一架架“专业战斗机”,在这个平台上起降。但是央企搞财团模式后,却在压榨中小企业。

再者,央企应该抱团到海外拿资源、市场、技术,应该对外。对外后,把空间腾给民企,民企团结起来对外资,这样大家都有生存空间。日本财团就是这么做的,财团都是“央企”。但现在,央企是对内的,甚至结合外资对内。央企不能当蒋介石,不能“攘外必先安内”。

《董事会》:你刚才提到,财团应该囊括产业、商业、金融,但包括中石油在内的央企,似乎对产融结合更加热衷。

白益民:产融结合,应当向外结合,而不是公司内部搞一些东西。并且在产、商、融的结合中,我一直强调商很重要,商相当于产业投行,金融并不懂产业。所以中石油最大的问题不在于产业和金融的结合,而是商权丢了。中国现在对海外石油的依赖是60%,它吞吐那么大的石油贸易量,但都是靠外国贸易公司。实际上,中石油最应该驾驭的是物流、期货、仓储,应该在海外建立商业、物流体系来把握商权。没有商权的情况下搞金融,风险是非常大的。这样走实际上是发展不起来的。

央企学通用电气,但最主要的一句话没有抓住——韦尔奇在他的自传中说“通用电气从来就是一家贸易公司”。传统上大家以为通用电气做的是制造,其实它是做平台,把很多企业捆绑在平台上,它实际上是个综合商社。所以,央企的战略定位应该在服务二字上。

《董事会》:有果必有因,央企的财团模式、或者说多元化拓展,如果已经处于剑走偏锋的状态,问题究竟出在哪儿?

白益民:专业化的公司凑到一起,形成财团,各自承担分工,有点像原来中国的计划经济体——当时整个中国就是一个大财团,不过太僵硬了。我认为,邓小平刚改革开放时实际上走的路子,是把中国的计划经济体变成中信财团、华润财团、招商局财团等。小平去世后,随着东南亚金融危机爆发,批评日韩财团体系的声音起来了,整个中国就变成美国自由经济体系了,那些正往财团方向演进的大国企,全被推翻,变成“游牧部落”,企业独自为战。

相比之下,日本二战前的财团,是上百年形成的家族控制的多元化体系,二战后财团被美国解散,但20世纪50年代,原财团旗下的企业又重新聚拢——不是各自搞一个财团,如果每个企业都搞,就搞不起来,因为空间就这么大。

中国每个央企都认为自己很大,恨不得自己搞一个财团。但100多家央企,每个都搞财团可能性不大,而且时间也来不及。100年前这么做也许可以,因为那时全球资本并没有这么活跃,但现在再按财团原始的生长方式推进已经来不及了,必须合纵连横。

《董事会》:看来,很多人对多元化导向下的央企财团模式,理解还是浮于表面。

白益民:日本综合商社有三个特点:第一是能预测未来,在这个基础上开展事业投资;第二是在全世界拥有自己的网络,能担负起日本贸易、海外事业投资的重担;第三是通过吸收时间及空间差距产生的风险,变风险为收益,具有风险吸收体的作用。何以能够做到这些?商社的人解释起来非常简单:商业活动中有原材料采购、生产、运输、结算方面的风险;有进出口贸易时,还存在外汇汇率、其他国家政治等方面的风险;通过规模庞大、内容极为繁杂的交易,当在某个领域出现亏损时,也能够通过其他领域实现的盈余,进行“对冲”,最终能让综合商社比其他企业尽早规避风险。

可见,财团实际上是一个长期稳定、从事专业化分工和协作,相互紧密依赖,有共同文化理念的人群的集合体。它围绕全套完整的产业链而构造,使整个产业协调统一发展。经过现代企业制度的改造,它已经成为真正的社会企业,被日本人称为“国民企业”。

中国的央企还没有形成产业网,简单的产业链都没形成,大家是相互竞争的关系,而不是一种共生的关系。而日本已经通过财团将这些企业结成命运共同体。

中国最大的问题在于还没有一家央企像日本综合商社那样担当“产业组织者”的角色!我们往往把它理解成控制者。其实外来的控制来自于你自身的缺失,如果中国也有自己的产业组织者,中国也有商社,也有财团,形成“产商融”三位一体结合的经济制度,就不可能被人控制。

《董事会》:那么,应当怎样合纵连横、三位一体?

白益民:做多元化一定是先做相关多元化,要形成乘积效应,成功率、安全系数就会增加。

应该借鉴日本二战后的做法,由企业进行聚合,聚合并不是谁吃了谁。央企100多家,可以十几家组成大财团,不是简单合并,而是应该把不同的、又有产业链关联的搁在一起,再配一个金融机构、商社,比如五矿集团、中粮,形成海陆空的立体结构。像中国轻工业品进出口公司被划到中国通用技术集团,它就相当于通用集团的商社。这个模式我认为应当在央企里面推广。

同时,像三井财团那样形成“二木会”——现在是以三井业际研究所为核心,研究产业之间怎么协调。

《董事会》:这对人、尤其是央企高管,提出了不小的要求。

白益民:财团一定是有长远眼光、更有志向的一批人才能做起来,他们愿意在前面种树,别人在后摘果。高管如果完全是逐利的,肯定是短视的,做不起财团来。换句话说,如果都搞成美国式的绩效考核,跟收入挂钩,甚至高管一定要占多少股权,完全私利化,肯定搞不起财团来。要形成财团,要大家都跟着你干,核心的领导人一定要大公有私。可以有私,但一定是在大公的基础上。

财团的魂还跟企业文化有关系,包括企业人才的培养问题,人的问题不解决,做不起来。如果折腾了半天,都是一些空降过来的官员担任央企高管,而不是培养内部的人才,使其成为企业领导人,那央企肯定搞不好。

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