《创富志》

2010/11/1 0:00:00

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日本三井财团的商业模式

2010年11月 《创富志》

核心提示:
       三井物产几乎都遵循着这样一套“行动逻辑”:在一个由一百多家子公司,以及上千家股权管理企业组成的全球交易和信息情报网络中,以金融资本、商业资本和产业资本结合的高效形式,渗透到整条产业链。
       三井物产几乎都遵循着这样一套“行动逻辑”:在一个由一百多家子公司,以及上千家股权管理企业组成的全球交易和信息情报网络中,以金融资本、商业资本和产业资本结合的高效形式,渗透到整条产业链。最终,通过强大的贸易和物流能力,使上下游资源流动起来,从而为整个财团创造高额的交易利润,并掌握商业机会的“制高点”。
       白益民老师在他写的《三井帝国在行动》一书中,研究了日本三井财团的商业模式:那就是掌握整条产业链的主导权。我们征得他同意,摘出一部分给大家看。

 

 

       大家会熟悉丰田、东芝、松下、三洋这样的企业。但大家可能忽略了:丰田和东芝是属于三井财团的。

       美国企业采用资本比例决定企业归属,而日本财团更多地是通过相互持股、经理会、共同投资、内部贸易、情报交流、干部互派等多种方式,建立起成员企业之间的依存和共生关系。

       其中的经理会,是财团内各个成员企业总经理定期聚会交换信息(情报)和交谊的场所,同时也是公司领导统一决策和协调财团战略发展的“作战联席会议”。

       日本财团正是以经理会和互相持股为基础,建立了企业间的横向联合体,财团的向心力也随着成员企业间的合作和资源整合,而得到不断加强。

       以三井为代表的日本财团,围绕“全套完整产业链”而构造组织结构,以主办银行、综合商社和制造企业“三位一体”的方式在全球争夺原料、技术和市场。这种财团体制充满着家庭文化和商帮文化的浓厚色彩。

       事实上,三井财团就是一个新型的家族企业,但它不再依靠自然人的血缘关系界定家族成员,而是以企业法人之间的资本关系,形成新型的命运共同体。

       在这个新型、现代化的家族式财团中,主办银行(金融集团)扮演父亲角色,是经济来源;而综合商社则扮演母亲角色,负责生育儿女(众多制造业),为其外出求学与发展谋划(获得情报),甚至为其选择对象和操办婚嫁(创办合资企业)。

       而三井财团正是通过三井物产这个综合商社,维持着整个家庭的和谐与发展。它并不直接拥有生产设备,整个企业活动所依赖的资本就是“人”。

       比起纵向组织来,它更加重视横向组织的力量,消除官僚主义,使公司成为能动的、充满活力的、以人为中心的经营组织,“人的三井”由此得名。

       三井物产作为三井财团的核心公司,被称为产业组织者,它有两个关键职能:第一是通过各种各样精心设计的服务,促进客户的国际贸易活动;第二是全球性地调动信息、人力、财力等资源和客户共同努力,从而创建新的业务、新的公司,并进入新的产业。

       事实上,无论在哪一个国家,无论涉足哪一个产业,三井物产几乎都遵循着这样一套“行动逻辑”:

       在一个由一百多家子公司,以及上千家股权管理企业组成的全球交易和信息情报网络中,以金融资本、商业资本和产业资本结合的高效形式,渗透到整条产业链。最终,通过强大的贸易和物流能力,使上下游资源流动起来,从而为整个财团创造高额的交易利润,并掌握商业机会的“制高点”。

       接下来我们看看,三井财团如何以铁矿石为源头、以物流为纽带,整合钢铁产业链。

 

与铁矿石企业全面合作,占据上游制高点

       日本资源贫乏,几乎全部靠进口。为确保资源、能源安全地按期到货,战后不久,三井物产即开始将大量的资本、技术和设备,投入到中东、印尼、澳大利亚、拉美和中国等地,大规模开采资源、能源,不仅确保了国内供应,还有余力出口创汇。

       淡水河谷CVRD是全球第一大铁矿石生产和出口商,三井物产至今已拥有其18%的股份,并派遣业务主管进入其行政委员会,成为事实上的公司经营决策者。

       除了直接投资,三井物产又动员它在全球各地的矿山机械、交通、物流等各方面的资源,将合作扩展到铁矿石以外的业务。包括向淡水河谷出售采掘机械,提供运输铁矿石的铁路车厢,建立物流合资企业。

       此外还积极给予金融援助,扩大其业务范围。2001年,三井物产彻底并购凯米矿业公司CMM,并冲破欧盟的反垄断调查,将部分股权卖给淡水河谷,联手获得垄断优势。这标志着二者真正走向联合。

       在合作过程中,三井物产还派人出任淡水河谷的客户经理,率领三井物产的客户管理团队常驻巴西,现场推进各项业务。在日常工作中,双方不仅定期培训对方雇员,而且还建立了情报互换机制。

       通过直接投资、业务往来,以及多行业的全方位合作,三井财团和淡水河谷之间建立了紧密的纽带。

       三井物产和三井财团的其他成员企业,与另两大矿业巨头必和必拓、力拓的关系也非同一般,有多个合作开发的矿山项目。三井物产也是印度最大私营铁矿石企业塞沙Sesa Goa的最大股东,拥有其51%的股份。而在海运环节,有着三井财团血统的商船三井,作为全球最大的矿石运输企业,对中国和全球的海运市场了如指掌,有能力对海运价格施加影响。

       随着中国钢铁企业产能巨增,对海外铁矿石的海运需求也高速增长。2005年,中国钢铁企业进口铁矿石2.75亿吨,占全球海运铁矿石贸易总量的43%。

       于是,铁矿石连续三年涨价还未落幕,2007年海运价格开始翻番,再次让中国钢铁企业陷入夹缝之中。

       而此时的日本钢铁企业却很平静,它们多数与船运公司签订了长期协议,能拿到更便宜的海运价格。而且,日本钢铁行业和海运行业的重要企业,甚至造船企业,都是交叉持股的利益共同体,即使涨价,也是钱从左手转移到右手,对整体利益没多大影响。

       另外,日本有很完善的海运市场和中介服务体系,能通过对运输价格的期货买卖,锁定涨价风险,甚至操纵特定领域的运价。

       可是中国的钢铁企业,大多受制于人。比如,商船三井和宝钢的铁矿石长期运输合约,持续时间大多超过20年。和一个外国船运公司签订如此长期的运输协议,在世界航运市场上也是非常罕见的。

       三井物产对此表示:“我们与宝钢的合作关系,就建立在我们长期稳定地为宝钢提供铁矿石原料上;而宝钢则把它们产品销售,委托给三井。”

       事实上,三井物产拥有很多铁矿石开采权益。再借助于分布于世界各地的三井贸易公司,以及相关联公司,已然构建了一个钢铁原材料的全球交易网络。

       三井物产直接获利于这一网络,其2007年报披露,通过铁矿石生产获得的利润为16.5亿美元,提供中介服务和价差获得的利润为2.5亿美元。于是,铁矿石和海运费价格大涨,日本作为世界钢铁生产大国始终胸有成竹。

       日本的经验告诉我们,掌握主导权比争取定价权更重要,没有“产业主导权”,根本谈不上“定价权”。

 

将宝钢纳入三井体系,布局中国市场

       三井财团的成员企业,如三井物产、新日铁等的利益点,恰恰就在于“帮助”中国钢铁企业发展的同时,获得了对中国钢铁产业链的控制能力。

       宝钢几乎全部的生产设备和技术都来自于新日铁。然而,某些“意料之外”的麻烦,也为日后的困境埋下了伏笔。这些设备无法消化中国低品味的铁矿石,只能进口高品位的铁矿石。为此,宝钢的建设计划,也包括了可停泊十万吨以上矿砂船的港口和配套设施。三井财团的关联企业,同样成为这些项目的受益者。

       宝钢不仅在“硬件”上与新日铁合作,在“软件”上也不例外。1998年,上海宝钢就花费8900万美元引进新日铁的管理软件。

       宝钢宣称,自己将新日铁的管理经验与中国国情相结合,创新出了“集中一贯管理”模式。事实上,这也方便了新日铁更加深入地了解宝钢的一举一动。

       此外,宝钢也与三井物产建立干部交流机制,在总经理会议、干部互派、情报共享等方面建立牢固联系。

       在帮助宝钢练好内功的同时,三井物产还积极扶持宝钢对外扩张,帮助宝钢建立自己的商贸企业。

       1993年,宝钢建立日本子公司“宝和通商”,主营宝钢所需的钢铁生产设备、零部件和钢铁产品的出口。此外,还涉足集装箱贸易、港口投资等多个领域。

       当然,想要在铁板一块的日本市场打开缺口,没有三井等日本大财团的默许,根本是不可能的。

       之后,三井物产又进军中国钢铁物流市场。2002年,宝钢和三井物产合资成立“宝井钢材加工配送有限公司”,分别占有65%和35%的股份,主要从事金属材料的加工、配送及管理服务。
       三井物产对此表示:“通过与宝钢的合作,三井得以逐步建立覆盖全中国的钢铁加工物流网络,包括将中国国内的钢铁服务中心,都纳入到我们高效的系统。”

       自此,三井财团告别单纯的成套设备和技术供应者角色,开始以宝钢打头阵,以新日铁为主力,通过建立合资企业的方式,全方位地渗透中国钢铁业。

       在三井财团主导的利益共同体中,宝钢和三井物产合资的“宝井系”(宝钢和三井物产建立的一系列合资公司)所扮演的角色,是不可忽视的。

       而在宝井系兼并其他钢材加工企业的过程中,三井物产总是不离左右,在广州宝井、福州宝井、杭州宝井和无锡宝井中,三井物产都拥有平均30%的股份。

       而且,雄厚的资金技术实力,丰田等关联企业对钢铁产品的需求,都使得三井物产得以有效掌控宝井系。

       中国汽车市场从2002年呈现出繁荣景象,汽车钢板需求激增。然而,中国钢铁企业并没有生产这种钢材的能力。同年,丰田汽车表示,将从以往主要依赖日本本土供应钢板,转向宝钢、武钢、鞍钢和邯钢采购,这四家钢企都与三井物产有着不同程度的贸易与合作关系。

       其他日本汽车制造商,如本田、日产也都表示将向中国本地钢企采购汽车板,以保证在中国的顺利发展。

       对此,宝钢予以积极回应,并与日本大同特殊钢株式会社签订合作协定,从2005年至2007年,宝钢旗下的五钢将替代大同特钢,为广州本田供应汽车用特殊钢。

       以此为契机,新日铁开始与宝钢携手并进。2004年,宝钢、新日铁和阿赛洛各出资50%、38%、12%,建立了“宝新汽车板公司”,在生产汽车板的同时,还成为产品销售窗口,并涉及宝钢其他高级钢板业务。

       三井财团的丰田汽车在当地的工厂,便是以宝新汽车板公司的成立为契机,开始与宝钢在汽车板供应方面开展合作。因为拥有20多家合资的汽车板产品的加工点(宝井系),宝新汽车板公司可最大程度地避免价格竞争,该战略得到了宝钢和新日铁的共同认可。

       借助三井物产和新日铁的帮助,2005年宝钢的代表产品冷轧汽车板的国内市场份额,提升到51.6%。

       那宝钢自己获得多少利益呢?事实上,宝新汽车板公司的主要生产设备及核心技术均来自新日铁,甚至部分钢板母材也一度从日本进口,宝钢没有多少话语权。

       宝钢只是日本财团全球产业在中国利益链的一个分子。通过与宝钢的合作,新日铁为其他日本企业构建了一个利润通道,从丰田等汽车企业,到三井物产这样的综合商社,都成为最大的得利方。

       经过三井物产的梳理,中国钢铁产业链有了很大的变化,不仅更加集中,而且各环节企业间的联系协作日益紧密。但是,从一开始三井物产就不准备将产业链的控制权真正交给中国企业。在生产技术和设备、钢材物流、客户管理、原料贸易和物流等方面,三井物产都不遗余力地确保自身的优势。

       另外值得一提的是,三井物产没忘记提携其他日本中小企业,共同在中国钢铁行业进行扩张。
 

三井如是说

       近年来,三井物产的经营重点呈现出加强“两端业务”的特色。就钢铁产业而言,在争夺全球的铁矿石资源的同时,掌控全球钢铁产品的物流体系,进而控制商机和国内外钢铁制造业的命脉。

       三井物产如今的核心功能,定位在强化信息、服务等非价格竞争力。一方面,它运用IT技术构筑电子商务平台,形成遍布全球的原材料采购及商品销售体系,并提供与之配套的物流、金融、保险以及法律服务;另一方面,强化广域信息的收集分析功能,在日常商业经营活动中加以充分利用。

       三井物产钢铁/金属原材料本部首席运营官饭岛彰己说:“作为一个中介,三井既知道供应方的条件,又知道需求方的需要。三井的目标就是成为全球资源发展的贸易中介。”■


 

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