白益民:三井财团在中国粮油饲料产业的布局——《大生》

2009/3/30 0:00:00

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    跨国公司进入中国农业,已经不是什么新闻。但是三井的到来,恐怕会给这个国家的农业企业家们带来一种新的挑战。

    跨国公司在中国的布局,通常会走两种路径:一是实业投资。上世纪80年代初期到90年代中期,无论是大农业上游的种业、肥料业,还是种植、养殖业,以及下游的食品加工业,多数采取这种方式,建工厂、打品牌、占市场;另一条路径是资本控制。进入21世纪之后,最为接近消费终端的食品加工业中,中国本土企业通过价格战迅速占领市场,跨国公司开始逐步放弃实业投资,直接参股甚至控股本土企业,达到资本获利的目的。这一点在乳业市场表现得尤为明显。

    但是,经过近30年的博弈和磨练,中国本土企业已经逐步掌握住了针对这两种方式的竞争方法。

    不过,三井那条路都没有走。它对中国农业的布局思路完全是独特的。也许正因为他的独特,许多人并不容易理解,甚至无从了解。

    然而,不可回避的是,它已经来了。

 

    全球食品战略中心:中国十有其一

    2007年10月8日六和集团与三井物产的股权转让,引起了媒体的兴奋,因为一个世界500强企业与一个中国500强企业(新希望集团控股山东六和集团50%股份)的握手,总是值得告知的一件事。但是,在中国农业企业当中却没有引起更深层次的关注。不过,新希望集团的一位知情人士却向《大生》透露:“这是他们在中国的一个战略布局。”

    一位在三井物产粮油食品部门工作了12年的高级经理白益民也向《大生》表示同一看法。

    不过,当《大生》记者走访三井物产北京分公司办事处粮油食品部副部长大西,和三井物产中国贸易有限公司业务人事部副部长许小薇的时候,得到的却是含糊其辞的回答。

    不过,临走时许小薇说的一句话仍然引起了《大生》记者的注意。她说:“我们十分看好中国的农业发展。”

    《大生》记者随后电话采访了三井物产大连有限公司一位人士。据他透露,在哈尔滨,三井和一家农业企业的合作项目正在进行中。但具体情况不便透露,因为涉及战略布局。

    《大生》记者继续联系了三井粮油食品东京本部的霍小姐,她表示,粮油食品部门将再次来中国,到云南考察项目。

    也许,除了签约的双方,没有人能够了解“布局”的详情了。

    可是,当《大生》记者打开三井物产的年报时,看到了食品零售部本部部长藤田的一篇文章,在这份截至2007年3月31日的年报中,藤田十分简明地说道:

    随着中国和其他新兴国家对食品需求的增长,同时生物燃料对原料的需求对食品行业所带来的压力,三井将把控制食品工业的上游作为战略中心。

    这段话使《大生》记者迅速联想起藤田几天前在签约仪式上所说的话:“我们将在今年内在世界范围内投资10个食品项目,与六和的合作是第7个项目。”北京办事处的大西告诉《大生》记者,这第7个项目,也是在中国的第1个项目。由此可见,“战略布局”的说法并非空穴来风。

 

    投资阜新六和背后的饲料争夺战

    来自三井物产内部的一份资料上说:“长期以来,三井物产能够灵活地响应经济发展以及社会发展的趋势,在世界范围内创造新的商业机会。”

    生物能源在世界范围内的兴起,自然是三井所谓的经济发展及社会发展趋势,2007年4月份巴西石油公司所宣布的和三井物产株式会社谈判收购巴西40家乙醇工厂的行动,也正是三井创造商业新机会的表现。

    但是在中国,生物燃料的发展因与粮食安全产生了矛盾,因此受到国家政策的限制。藤田的观点反映出三井对于由此带来的中国饲料业的发展机遇有着敏锐的把握。由于饲料是动物源食品的原料,而饲料的主要成分是玉米,中国曾是玉米出口大国,由于用于工业的玉米深加工项目的发展,玉米出口量越来越小,甚至有人预言,中国很快将变为玉米净进口国。因此,中国政府必然力保玉米用于饲料业,以保证猪禽蛋乳的供应。那么,饲料业就必然成为控制和平衡上游玉米种植、进口和下游养殖业的“咽喉”。对于三井来说,即“战略中心”。

    再来看上面提到的三井与六和的合作。六和向三井出售的,是由六和集团控股的辽宁阜新六和农牧有限公司的股份。这个公司的前身为阜新大江食品有限公司,成立于2002年5月,是上海大江(集团)股份有限公司、辽宁省阜新市第三粮库、阜新惠民房地产开发公司共同投资组建的股份制企业,注册资金8000万元,其中上海大江(集团)股份有限公司出资4300万元,占注册资金的53.75%;阜新方投资3700万元,占注册资金的46.25%。地方政府又投资了2000万元帮助近千户农民建立起总计出栏量1000万只肉鸡的养殖小区。

    但是2004年的禽流感使阜新大江陷入绝境,2005年亏损2386万元。最终不得不以1元的价格将所有资产卖给地方政府。然而,阜新大江连同所有的配套设施的养殖小区的资产无法流动、无法变现,同时,养殖农户失去龙头企业的配套,全部陷入了经营危机。

    等到六和集团接手的时候,阜新大江留下的“遗产”只有一个年宰杀毛鸡2000万只的冷藏库,一个年产18万吨全价配合饲料厂,一个年产商品代苗鸡2000万只的成套种鸡场。根据以上分析,令三井最感兴趣的,恐怕不是冷藏库和种鸡场,而是饲料厂。然而奇怪的是,18万吨的生产量,在目前中国的饲料业实在是不值得一提,还比不上山东六和1998年20万吨的水平。三井为什么要为此花数千万元(刘永好向《大生》记者透露的数据)?

    更何况,为了阜新六和的股权问题,双方还发生了一场不为人知的“争夺战”。

    新希望一位知情人士告诉《大生》,其实,从一开始,投资阜新大江是三井和六和的联手行动。

    为了解决农户生计并盘活这部分资产,2006年,阜新政府开始在全国范围内招商,经过和不同企业的接触,最终地方政府选定了三井与六和的组合。具体的合作的条件是,地方政府以零价格无偿送给六和和三井,三井和六和必须注入资金盘活阜新大江,两家公司各注入50%的资金,同时分别拥有50%的股权。

    三井物产由于企业比较庞大,层层上报,许久没有下文。而山东六和从2006年9月初步接触到2007年3月17日,便与阜新市签订了关于阜新大江项目的合作意向。12天后,在阜新市政府的主持下,香港绿庭集团(2006年12月20日上海大江公司将所持有的阜新大江有限公司56.47%股权已经转让给大股东绿庭(香港)有限公司之控股子公司上海绿庭集团有限公司)把在阜新大江有限公司的股权转让给山东六和集团,山东六和集团正式控股原阜新大江有限公司。六和集团共投入2000多万元。6月阜新六和农牧有限公司正式投产。后六和新增加1000万元投资,做为组建“阜新新和农业担保公司”的注册资本金,同时再投资200万元组建“阜新新农养殖服务公司”,以建立新的产业链模式。

    等三井总部指令下来的时候,阜新六和的鸡肉已经上市了。但是三井投资的决心未改。于是六和亮出了条件:三井如果还要投资,就必须溢价参股。这样,三井就由一个共同出资者变成了股权受让者,受让的比例由50%降至30%。

    从3月份投资到10月份出让部分股份,六和集团7个月就赚了个上千万元。而三井呢?新希望集团内部人士说:“吃了个哑巴亏。”

    但是,“吃了哑巴亏”的三井并没有显露出丝毫郁闷。在合作双方一同审阅过的新闻通稿中,三井仍然将这次合作称作一个“良好开端”。

    问题又回来了:为什么三井愿意为阜新六和这个饲料界的“罗卜头”忍气吞声?

 

    目标锁定六和

    很显然,不能单纯从“修身养气”的角度去理解日本人的态度。那么,这次“打碎了呀肚里吞”的合作,对三井究竟意味着什么呢?难道18万吨的饲料厂就是所谓的“战略中心”吗?

    《大生》记者从新闻稿中发现一句值得玩味的话

    三井物产物产本次从六合集团受让阜新六和的部分股权,只是合作的良好开端,未来三井物产将和六和集团展开全面的合作。

    原来,“良好开端”只是一个开端,三井的意图还在于与六和展开的“全面合作”。

六和集团是一家发展速度非常快的企业。1991年刚成立的时候只是一个饲料营业部,1995年组成六和集团,1997年,接收平邑牧工商饲料厂、冷藏加工厂、种鸡场,与上万户农民对接,形成纵向产业链雏形。1998年初,提出并实施“微利经营、服务营销、近距离市场密集性开发”三大经营策略。其拳头产品饲料的销售量连续三年翻番:1997年10万吨,1998年20万吨,1999年40多万吨,2000年75万吨。从2001年开始,通过收购兼并方法,以每年10—15家新增企业快速发展,2001年920万吨,2002年120万吨,2004年,饲料销售量从2003年的150万吨跨越式增加到240万吨。除饲料之外,肉食加工、养殖和动物保健制品发展势头同样迅猛。2005年的时候,六和的饲料销量已经达到340万吨。

    而新希望的年报显示,1998年实现销售16.32万吨;1999年销售各类饲料21.33万吨,同比增长30.67%;2000年主营饲料销量27.85 万吨,同比增长33.64%;2001年主营饲料销量36.92 万吨,增长32.57%;2002年主营饲料销量48.58 万吨,增长31.58%;2003年饲料销量60.41万吨,增长25.54%;2004年实现饲料销量63.11万吨,增长4.47%;2005年,当年共销售各类饲料产品73.12万吨,即63万吨。

    这就难怪三井会对六和感兴趣了。

    如果再对比另一家以饲料为主业的上市公司,就会更清楚六和的市场地位了。通威股份2003年共生产销售各类饲料90.99万吨,同比增长19.24%;2004年共销售各类饲料产品118.92万吨,同比增长30.69%;2005年销售各类饲料产品173.19万吨,同比增长42.47%。

    有关资料显示,刘永好关注山东六和是从2004年开始的。当年新希望的饲料增长增长率只有不足5%。但是六和则增长了60%。经过调查,刘永好发现了做法上的差别。新希望的做法是不停地自建工厂,扩大规模,但是对于资金的要求很高,同时从投资到产出还有一个周期。但是六和则是以区域为核心,密集地采取兼并的方法,迅速扩大规模。当时六和仅在山东一地就有50多家企业,而新希望在全国才有60多家企业。

    很快,刘永好出手了,采用的竟是六和的惯用手法,2005年5月直接收购了六和50%股份。当时对于媒体的说法是,合并之后,两家的饲料2006年的销量将会突破600万吨,做到全国第一、亚洲第二、世界第七。但是2006年新希望销售各类饲料产品为83.14万吨,同比增长13.70%。

    很明显,山东六和早已经是中国饲料业的老大,对于将饲料确定为中国“战略中心”的三井来说,自然是必须合作的对象。


 

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